Proyectos empresariales - ¿Cuán necesarios son los capitales de riesgo y los aportes de capital?

Proyectos empresariales - ¿Cuán necesarios son los capitales de riesgo y los aportes de capital?

Al frecuentar diferentes círculos de emprendedores, creadores de empresa, estudiantes generadores de proyectos, gestores y otras organizaciones de colaboración de todo tipo, resulta interesante constatar que el espectro de estrategias propuesto en materia de financiación de los proyectos considerados innovadores es bastante monolítico: “obtención de capital” es lo que resuena por todos lados, todos los proyectos parecen necesitarlo.

Entonces: ¿la obtención de capital es definitivamente un paso obligado?

Sin lugar a dudas la innovación y la creación de una empresa requieren capital. Vemos con asombro el modelo anglosajón, esa dinámica de emprendedores y financiadores que permite a quien tiene una buena idea pero carece del dinero necesario, encontrar los fondos para desarrollarla. Y cómo no pensar en Google, que debe sus primeros años de vida sin ganancias al apoyo de sus inversores. No se trata entonces de cuestionar la legitimidad del aporte de capital en sí mismo, ni de negar la importancia de todos los actores vinculados a él. Sin embargo, recurrir a un aporte de capital no nos parece indispensable para todos los proyectos aún cuando sean jóvenes e innovadores.

Algunas pistas para reflexionar:

Time to market. ¿Cuánto tiempo se necesita para empezar a vender algo?

Partamos del viejo refrán: el tiempo es oro. Entonces, menos tiempo implica menos dinero. Si lanzo mi producto 6 meses antes de lo previsto, incluso sin terminar y en versión “piloto”, ahorro 6 meses de gastos de desarrollo.Ingresar rápido al mercado no sólo me permite refrenar mis costes de lanzamiento sino también generar mis primeros ingresos, mis primeras recomendaciones y mis primeras devoluciones acerca del producto. Ofrecer pronto mi producto en el mercado y exponerlo a la crítica, a las sugerencias, a las mejoras es al fin y al cabo un camino seguro, y menos costoso. Y no tengamos miedo de venderlo. Incluso en versión piloto, mi producto ya tiene un valor agregado y por ende, un precio.

Time management. ¿Buscar inversores o buscar clientes?

Cambiemos de refrán: el tiempo es valioso. Estoy por emprender una aventura, no es el momento de quedar atascado. Buscar fondos, sepámoslo, va a llevar mucho tiempo, y el resultado es incierto. Se debe identificar a las personas correctas, contactarlas, combinar una cita, redactar y actualizar documentación todo el tiempo, discutir, negociar, esperar, volver a conversar, etc. Dependiendo del dinero buscado, de los proyectos, del contexto, ¿no sería más interesante ir a buscar el dinero entre los clientes? La pregunta se plantea principalmente si el 'time-to-market' es corto. Obtener financiación a través de los clientes puede ser revitalizador y resultar suficiente,y asimismo es garantía de continuidad para la empresa porque nos obliga a ser rentables. Y además, no afecta el capital; las atribuciones y libertades de los creadores permanecen intactas. Es incierto, lo admitimos. Pero ¿por qué un cliente debería ser más difícil de convencer que un inversor?

Business model. ¿Por qué encasillarse?

Muchos modelos económicos presentan algún tipo de efecto umbral: primero se debe adquirir una cierta cantidad de tráfico, de clientes, productos, compras u otros volúmenes de toda clase, para que el modelo de negocios funcione y garantice ingresos y rentabilidad a la empresa. Así, se organizarán uno o varios aportes de capital para poder sobrevivir el tiempo necesario hasta crecer y alcanzar esos volúmenes. Pero ¿por qué no empezar con un modeloeconómico diferente, temporario en el peor de los casos, pero que permita ser rentable con pequeños volúmenes? Siempre podremos evolucionar luego, fortalecidos por nuestra primera experiencia. Por ejemplo, empiezo a vender un servicio relacionado con mi futuro desarrollo y luego venderé el producto específico una vez desarrollado. El modelo económico de una empresa tiene derecho a evolucionar, y puede sufrir variaciones si eso permite financiarsus primeros años de vida. Cuando menos, el efecto umbral no se contrarresta únicamente con muchos millones provenientes de inyecciones de capital.

Big or great. ¿Cuánto crecer?

A menudo nos preguntamos cómo crecer, pero rara vez nos cuestionamos cuánto crecer. Después de todo, ¿qué tan grande quiero ser para sentirme contento? ¿Tengo ganas de tener muchos empleados, ingresos, socios, tiendas, filiales, compradores? ¿Quiero convertirme en líder? ¿Necesito convertirme en líder para sobrevivir en mi aventura empresarial? Muchos mercados son lo suficientemente grandes o fragmentados para recibir a pequeños actores. Quizás puedo vender caro a pocos clientes bien dispuestos, fieles y agradecidos lo mismo que podría haber vendido más barato pero en cantidades industriales a otra clase de clientes. ¿Qué es mejor? Eso depende de mí y de la vida cotidiana que deseo llevar. Los aportes de capital se basan en el crecimiento futuro, pero ¿yo tengo las mismas ganas de crecer que mi inversor? Después de todo, soy yo quien me encuentro en el campo de batalla. ¿Quiero convertirme en una “big” empresa? No sé, lo que principalmente deseo es que mi empresa sea “great”.

Repitámoslo: la economía, la innovación y la creación de una empresa definitivamente requieren capital. Pero los caminos posibles son probablemente mucho más variados de lo que parece. La obtención de capital es apenas una vía posible entre muchas otras. La creación de una empresa no es siempre idéntica, puede adquirir formas y colores diferentes. Está hecha a imagen de los hombres y mujeres que emprenden ese proyecto, de sus personalidades y sus deseos. Entonces, frente a este desafío de avanzar en la creación, de empezar de cero, solos, correr riesgos y aventurarnos en nuestro propósito, no perdamos, estimados emprendedores, la libertad de elegir nosotros mismos la forma y los colores que deseamos poner en nuestra vida.